等級制度

成果を出した社員に応えたい。
けれど、応える方法が役職しかないとしたら。

無理にマネージャーにすれば、本人も組織も苦しくなる。
降格は本人を傷つけ、退職は戦力を失う。
社員もまた、ほかに道が見えないまま、昇進を目指すしかない。

等級制度は、経営者と社員、両方をその二択から解く。
「報いる道」と「活きる道」を、役職とは別にもう一つ用意する。

等級制度は、一律に「こう作る」というものではない。
会社がどこに向かうかで、作るべき深さが変わる。

まず、今の姿を文字にしてみる。
社員は何人か。一人ひとりの役割と賃金は、どう決まっているか。
昇進や昇給の判断に、自分なりの根拠を持てているか。
この三つが曖昧なままだと、未来の絵も描けない。

そのうえで、この会社は3年後、5年後、どこに向かうのか。
いまの姿と、向かう先。
この二つが重なるところに、自分の会社に合った制度の「深さ」がある。

名称は、業種・文化・年齢層で微調整する。
士業なら「所長／主任」、IT系なら「リード／シニア」、医療・介護なら「師長／主任」、製造業なら「係長／班長」など。

制度は、会社と一緒に成長する。
「等級のみ型」で始めて、数年後に「ゆるやか型」「中間型」へ移行する道もある。最初から完璧を目指さなくていい。

等級制度の設計は、一本の線を引くことから始まる。
役職と等級を、切り離す。

分けてみると、会社の中に2本の道ができる。
マネージャーとして広がっていく道と、プレイヤーとして深まっていく道。
社員は、自分の向きに合わせて選べるようになる。
経営者は、「昇進しか報いる道がない」という縛りから解かれる。

もう一つ、大切な線を引く。
マネージャーコースに進む人の条件は、成績ではなく、MVV体現度。
会社が大切にしている価値観を、体現している人かどうか。

営業成績がトップだから昇進させる——
その発想を、一度手放す。
等級制度は、MVV体現者を育てていく道でもある。

等級制度は、賃金とセットで見せて、はじめて動き出す。
等級だけ作っても、社員の行き先にはならない。

プレイヤーコースの人の賃金も、マネージャーコースと同じくらい上げられる設計にする。
ただし、等級を上げる条件は、技能・熟達だけではない。
MVV体現度が、もう一つの条件として同じ重みで置かれる。

同じ等級なら、基本給は同額。
プレイヤーコースを最後まで上がれば、マネージャーコースの最上位と同水準に到達できる。これが「昇進しなくても等級で応える」の本当の意味。