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評価制度 — 会員専用

EVALUATION SYSTEM
がんばりを、ちゃんと見る
頑張りをちゃんと見てくれて、次のチャレンジを応援してくれる。
成長を、一緒に見守ってくれる。
——そんな会社と上司のもとで、人は、もう一度がんばれる。

Movie
動画で全体像をつかむ
①　哲学編 ― 評価は、ちゃんと見ること
②　中身編 ― 評価の中身をつくる
③　運用編 ― 評価を、回し続ける

BEYOND STANDARD

優秀な人を、
失わないために。

「がんばりを、ちゃんと見る」──
その中でも、
いちばん見えにくいのは、
結果になる前のがんばり。
みんなと違うことに、
挑戦するがんばり。

それを評価する仕組みが、
「特別加点」です。

「ちゃんと見てくれている」を、
制度として持っているか。

それが、優秀な人が残るか、
辞めるかの分かれ目です。

Materials
ワークシート・資料
制度づくりを進めるための、
ワークシート・AIプロンプト・規程ドラフトを用意しました。
※人数は目安です。10〜30名でも「最初から4層でしっかり」なら体系型をお使いください。

MATERIAL 01
評価制度
ワークシート
自社のタイプ判定から、
4層評価項目の整理、
職種別の評価項目作成まで。
評価制度づくりの全工程をサポート。

直感型（〜10名）
ゆるやか型（10〜30名）
体系型（30名〜）
MATERIAL 02
AIプロンプト集
4層評価項目の生成／
面談質問テンプレなど、
そのまま使えるプロンプト集。

直感型（〜10名）
ゆるやか型（10〜30名）
体系型（30名〜）
MATERIAL 03
評価シートサンプル
3タイプの完成イメージ。
自社の評価項目を入れ替えれば、
そのまま運用できる。

直感型（〜10名）
ゆるやか型（10〜30名）
体系型（30名〜）
MATERIAL 04
評価制度規程ドラフト
就業規則に組み込む雛形。
AIプロンプトで自社用にカスタマイズ可能。

ダウンロード（Word）

※規模を問わず共通の雛形。
プロンプト集で自社用にカスタマイズできます。
FOR AI
このページの本文テキスト

ダウンロード（テキスト）

プロンプト集と一緒にAIに渡してください

TOOL GUIDE
規模別のツール選び
評価制度は「作って終わり」でなく「運用」が肝心。
会社の成長に合わせて、運用ツールも進化させていく。
規模 推奨ツール なぜか
〜30名 Excel
（上のサンプルで十分）		 社員数が少なく、社長＋数名の管理職で全員を把握できる。シンプルな運用がベスト。
30〜100名 Googleスプレッドシート／Notion等
クラウドツール		 評価者が増えて同時編集が必要に。検索性・共有性が求められる。
100名〜 人事システム
タレントマネジメントツール		 評価ワークフロー・データ蓄積・部門間連携が必要。Excelでは限界。
※規模だけで決まらない。評価者の数・拠点の数・業界特性・ITリテラシーによって前後する。
※小規模からExcelで始めて、必要が出てきたらクラウド→人事システムへ段階的に移行するのが現実的。

For Deeper Understanding
ここから先は、評価制度を文字でじっくり理解したい方へ。
動画やワークシートだけで進める方は、ここで止めても大丈夫です。

Why
なぜ、評価制度が必要か

評価制度は、つくり方を間違えると、
人を伸ばすどころか、組織を壊してしまう。

現場で見てきた「壊れ方」には、5つのかたちがある。

01
PATTERN 01
MVV不一致型
成績が良い人を評価して昇進させていく。
気づけば、組織はギスギスし、
価値観の合わない管理職が並んでいる。
02
PATTERN 02
見えない型
制度がない、あるいはあっても差をつけない。
社員から見れば、何で評価されているかが分からない。
ちゃんと見られている感覚が育たず、
優秀な人ほど静かに会社を離れ、
高みを目指す人も、いなくなる。
03
PATTERN 03
形骸化型
評価シートを回しているが、
MVVにも3年後目標にも繋がっていない。
「やっていること」と「向かう先」が別物で、
会社は何年経っても変わらない。
04
PATTERN 04
目標管理暴走型
数値目標を上から押しつける。
適性も、状況も、本人の声も置き去り。
気づけば、優秀だった社員が潰れている。
05
PATTERN 05
主観暴走型
評価基準が、社長や上司の好き嫌い・印象に依存している。
「ちゃんと見ている」のではなく「気に入っている」だけ。
評価者によって基準がブレ、社員は公平感を失い、
組織には、見えない政治が広がっていく。

ROOT CAUSE
5つに共通する、根っこの原因
壊れ方は5つだが、根っこは2つだけ。
CAUSE 01
MVV（向かう先）と
数字（達成手段）の両輪から、
評価が切り離されていること
CAUSE 02
社員の顔を、
見ていないこと
評価制度はMVV体現度を中心軸に置く。
けれど、それは「数字を軽視する」ことではない。
数字は、MVVを現実にするためのエンジン。
両輪が揃ってこそ、会社は前に進む。
3年後経営目標の数字と評価制度が繋がっていないと、
組織は「いい人だけど、業績は出ない」状態に陥る。

逆に言えば——
MVVと数字の両輪に繋がっていて、
社員の顔を見ながら運用されている評価制度は、
面談でしっかり話を聞いてもらえて、
経営陣がその声を、改善につなげてくれる。
そんな会社では、
人は、また頑張れる。

Necessity
3タイプのグラデーション
評価制度は、一律に「こう作る」というものではない。
規模ではなく、目指す方向で選ぶ。
14名でも、しっかり体系で作りたい会社は、体系型でよい。
体系型は、規模に上限はない。中小企業から大企業まで、同じ4層評価が土台になる。

TYPE A
直感型
〜10名
評価の中身 社長の直感
（4層は使わない）
評価頻度 随時
面談頻度 随時
評価者 社長 1人
反映先 賞与・昇給
TYPE B
ゆるやか型
10〜30名
評価の中身 A層（MVV体現度）
＋簡易なC層（成果）
評価頻度 年1回（年度末）
面談頻度 年4回
評価者 直属の上司＋社長
反映先 賞与・昇給
TYPE C
体系型
10名〜
大企業
評価の中身 4層すべて
A:MVV／B:技能／C:成果／
D:マネジメント（管理職）
評価頻度 年1回（年度末）
面談頻度 年4回
期末＋期初・中間①②③
評価者 直属の上司＋責任者確認
反映先 賞与・昇給・昇格・
昇進・育成

HOW TO CHOOSE
Type Bと Type C、どちらを選ぶか迷ったら
Type B
ゆるやか型		 ゆるやかに始めたい／
評価制度をまず立ち上げたい
Type C
体系型		 最初から4層でしっかり作りたい／
会社の成長を加速させたい
数年運用してから、Type BからType Cへ移行することもできる。
最初から完璧を目指さなくていい。

TYPE C — STEP UP
「体系型」は、規模と共に育てる
Type Cは、最初から完成形を目指さない。
規模が大きくなるにつれて、運用を精緻にしていく。
1
スタート期
10〜30名
4層評価を導入。
1人型〜標準型で運用。
2
充実期
30〜50名
D層（管理職評価）を
本格運用に加える。
3
拡充期
50〜100名
職種別の差別化を追加。
評価会議で甘辛調整。
4
本格期
100名〜大企業
評価者の階層化、
評価会議の定着。

NOTE

人数だけでは決まらない。
雇用形態（パート中心か正社員中心か）、1人あたり粗利、組織の複雑さ、評価者を担える人材の有無——これらによって、同じ人数でもタイプが変わる。
規模ではなく、目指す方向で選ぶ。

Three Effects
評価制度の、3つの効き目
評価制度がちゃんと機能すれば、
3つの効き目が、ぐるりと一周しはじめる。

EFFECT 01
見る
がんばりを、
ちゃんと見る
社員一人ひとりの仕事を、
基準をもって見える化する。
顔の見えない数字ではなく、
「ちゃんと見ている」という
手応えを、社員に届ける。
EFFECT 02
応援する
次のチャレンジを、
応援する
期初に目標を一緒に置き、
中間で軌道を一緒に修正し、
期末に結果を一緒に振り返る。
面談を通して、
「一人じゃない」を伝え続ける。
EFFECT 03
育てる
成長を、
一緒に育てる
評価で見えた強みや課題を、
育成計画につなげる。
急がず、段階的に。
MVVを体現する人を、
時間をかけて育てていく。

「見る」「応援する」「育てる」が、
ぐるりと一周しはじめると、
会社の空気が、少しずつ変わっていく。
そんな評価制度を、
一緒につくります。

Four Layers
評価する、4つの層
「がんばりを、ちゃんと見る」ためには、
何を見ればいいのか。
評価制度では、
人の価値を4つの層で見る。

Layer A 全員　・　中心軸
MVV体現度
MVV（価値観）を、行動として日々体現しているか。
やる気・誠実さも、ここに含む。
会社の理念に共感しているだけでは足りない。
日々の行動に、MVVが現れているかを見る。

この層が、評価制度全体の中心軸になる。

EXAMPLE — 測り方の例
「お客様第一」がVALUEなら：
・お客様の声を、社内に持ち帰っているか
・お客様を、待たせていないか
・社内のやり取りで、お客様の立場を語れているか

──このように、MVVを表す具体的な行動を、自社で書き出して評価項目にする。

人事ポリシー（「どんな人を求め、どう育て、どう評価するか」の根本方針）を策定済みの会社は、MVVと合わせて、ポリシーの方針もA層の行動例に翻訳する。

Layer B 全員
技能
等級制度の昇格基準で定めた、
職務遂行能力・専門スキル。
「等級が上がる」とは、この層が育つこと。
職種ごとに、何を「できる」と認めるかを具体化する。

Layer C 全員
成果・戦略課題
個人目標の達成度。
個人目標は、必ず3年後経営目標から、
部署→個人へと落とし込む。
これがないと、
評価が3年後目標を動かす力にならない。

GOAL DESIGN
部署によって、目標の落とし込み方を変える
数字で測れる部署 営業・製造・店舗など。
数字で落とし込む
（全社売上→部署→個人）
指標で測れる部署 マーケ・購買・品質など。
指標で落とし込む
（リード数・コスト削減率など）
数字で測りにくい部署 経理・人事・総務など。
業務目標で落とし込む
（採用充足率・処理時間など）

Layer D 管理職のみ
マネジメント
管理職を、3つの観点で見る。
部下育成（MVV体現者を育てる）／
チーム定着／部署業績。
等級制度で語った「管理職＝MVV体現者を育てる道」は、
この層で評価される。

※管理職が複数いる場合に運用する層。
規模ではなく、管理職の有無で判断する。
管理職がいない、または社長が兼ねている場合は、この層は使わない。

4つの層が揃ったとき、
評価はMVVと3年後経営目標を、
本当に動かす力になる。

Who Evaluates
がんばりを、誰が見るか
評価で大切なのは、
「誰が」「何を」見るか。
等級制度で語ったとおり、
評価を担う基準は、役職ではなく
MVV体現度。

THREE VIEWPOINTS
人を見る、3つの視点
「視点」はあくまで評価の観点。
誰が見るかは、規模と状況で変わる（次に解説）。
VIEW 01
日常の事実を見る
日々の仕事ぶり、
達成した結果を見る。
VIEW 02
周囲との関わりを見る
協働、声がけ、
周囲への影響を見る。
VIEW 03
価値観の体現を見る
会社の価値観を、
日々の行動で体現できているか。

PRINCIPLE
評価者は、「日常を見ている人」が担う
日常の仕事ぶりを見ていない人は、評価できない。
だから評価者は、基本的に直属の上司か、
その上の責任者。
小さい会社では社長が、ある程度の規模なら部長や事業部長が、その役を担う。
そして、評価者本人がMVVを体現していることが前提になる。
価値観を体現していない人が、価値観を体現しているかを評価することはできない。

THREE PATTERNS
評価者は、何人で見るか
会社の規模・成熟度に合わせて、
評価者の数と組み合わせを決める。

Pattern 01
1人型
評価者 1人
社長（または直属の上司）1人が、3つの視点すべてで評価する。
〜30名の小規模で多い。
適任の上司がいない場合は、規模を問わず社長が直接担う。

Pattern 02
標準型
評価者 2人
直属の上司＋その上の責任者の2人で見る。
上司が3つの視点で一次評価し、
その上の責任者が確認・調整する。
小さい会社では社長が、
ある程度の規模では部長や事業部長が、
その役を担う。
体系型を選んだ会社の標準形（10名〜）。

Pattern 03
補強型
どの型にも上乗せ可
1人型・標準型のどちらにも、上乗せできる補強の仕組み。
評価者の数は変えず、判断の精度を上げる。

例：
・評価のあとに、評価者同士で意見をすり合わせる
・評価対象者と関わる人から、「情報として」話を聴く
・規模が大きくなったら、評価会議で甘辛のバラツキを調整する

NOTE
評価者と面談者は、別の役割
「評価者が2人」と聞くと、面談を2回受けるように感じるかもしれない。
違う。

評価をつけるのは複数人でも、評価面談を担うのは直属の上司1人。
複数人の評価結果を上司がまとめて、社員には1回の面談で伝える。

社員が受ける面談は、どのパターンでも1回だけ。

SIZE GUIDE
規模別・どのパターンで運用するか（目安）
〜10名 1人型（社長が担う）
10〜30名 1人型〜標準型
体系型を選んだ会社も、この規模では1〜2人体制で運用できる
30〜100名 標準型＋補強型
100名〜大企業 標準型＋補強型（評価会議の本格運用）

適任の上司がいなくても、慌てない。
「社長が直接担う」も、立派な一つの形。
大切なのは、見る人が
日常を見ていて、MVVを体現していること。

Linkage
評価は、何に繋がるか
評価は、つけて終わりではない。
社員の処遇・成長・対話に繋がってこそ、
評価は意味を持つ。

FIVE GRADES
評価は、5段階でつける
S
5%
期待を
大きく超えた
A
20%
期待を
超えた
B
55%
期待どおり
（ボリュームゾーン）
C
15%
期待を
下回った
D
5%
期待を
大きく下回った
※あくまで目安。会社の方針・成熟度で調整する。
S＋Aで25%以内に抑えると、評価インフレを防げる。

PRINCIPLE
Bが「期待どおり」。ボリュームゾーンは50〜60%
Bは、「期待どおりに仕事ができている」という肯定の評価。
社員の半分以上がBになるように、基準を設計する。
厳しすぎる評価制度は、社員のモチベーションを削ぐ。
Bを正しく置けると、評価制度は機能しはじめる。

TWO STEPS
評価は絶対、賞与配分は相対
STEP 01
評価は、絶対評価でつける
基準と照らして、一人ひとりに評価をつける。
「他の社員と比べてどうか」ではなく、
「基準と比べてどうか」で判定する。
STEP 02
賞与は、相対分配で配る
限られた賞与原資を、
月給と評価のかけ合わせで配分する。
月給が高い人、評価が高い人ほど厚くなる、
公平な配分ができる。

WEIGHTING
4層の重みづけ（目安）
A層（MVV体現度）が中心軸なので、最も重く置く。
配分は会社の方針で自由に調整できる。
層 一般社員 管理職
A層：MVV体現度 40% 30%
B層：技能 30% 20%
C層：成果・戦略課題 30% 25%
D層：マネジメント ─ 25%
※あくまで目安。会社の方針・職種により、A層を50%に重く置く、C層を成果重視で40%にする等、自由に調整する。

DESTINATION MAP
評価は、6つの場所に繋がる
DESTINATION 01
月例給
基盤となる賃金。
等級と連動。
ゆっくり、昇格で動く。
DESTINATION 02
賞与
評価の短期反映。
月給と評価で決まる。
月給が高く、評価が高いほど、
賞与は厚くなる。
DESTINATION 03
昇格
中長期の反映。
B以上が一定期間続いたら、
次の等級へ。
DESTINATION 04
昇進
管理職コースへの道。
A層（MVV体現度）が高い人を、
管理職に育てる。
DESTINATION 05
育成
評価で見えた強みと課題を、
育成計画に繋ぐ。
処遇だけでない、
未来への投資。
DESTINATION 06
対話
全員必須。
評価を本人に伝え、
声を聴き、次に繋げる。
評価制度の入口でも、出口でもある。

BONUS NOTE
賞与が年2回（夏・冬）の場合
評価は年1回（年度末）に確定する。
1年間、同じ評価値を使って夏・冬の賞与を計算する。

例：基本給30万円・B評価（標準）の場合
夏賞与：基本給×評価×支給月数
冬賞与：基本給×評価×支給月数

支給月数は、会社の業績に応じて調整する。
（業績好調なら2.0ヶ月＋2.0ヶ月、厳しいなら1.0ヶ月＋1.0ヶ月、など。詳しい計算は賃金制度ページで扱う）

評価は、処遇のためだけにあるのではない。
育成と対話の入口でもある。

SPECIAL CREDIT
特別加点 ──
もう一つの評価軸

派手な成果も、地味な積み上げも、両方を見る。
結果が出る前の「兆し」でも、しっかり加点する。
それが、優秀な人を失わないための、もう一つの評価軸です。
特別加点は、標準評価では拾えない
「突出した行動」「先行投資的な貢献」を、
半期末ごとに、直近の賞与（冬／夏）に反映するための制度です。
※下記の月（9月末・3月末・6月・12月）は、3月決算・賞与年2回（夏・冬）の会社の例です。自社の決算月・賞与時期に合わせて読み替えてください。

FOUR CATEGORIES
加点の対象になる、
4つの行動
01
新しい道具・手法の率先導入
誰もまだ社内で使っていない技術・道具・手法を、率先して取り入れ、自分の業務や周囲に良い影響を与えている。
02
新しい仕事・取り組みの立ち上げ
前例のない仕事・サービス・改善活動を、自分から始めている。
03
仕組みづくり・業務改善
属人化していた業務を仕組みにした、誰でも使える形にした、ムダを取り除いた。
04
チーム・組織への貢献
自分の担当業務の外で、仲間を助けた、ナレッジを残した、後進を育てた。
＋
その他、特筆すべき貢献
4カテゴリに収まらない、所長・上長が「これは大事だ」と感じた行動。

SHORT & LONG
短期と長期、
両方の道で報われる
SHORT TERM
短期 ── 賞与にプラス
半期末（9月末・3月末）に上長が加点を起案・確定。賞与の評価係数に上乗せして、しっかり差をつける。
LONG TERM
長期 ── 昇給の参考にも
連続して加点を受けた人は、年1回のランク評価で参考材料に。賞与で短期に報われ、ランクが上がって昇給する道筋。

SAFEGUARDS
ひいきや好き嫌いを抑える、
4つの仕掛け
01
加点理由の言語化義務
加点には、必ず文章による理由記述が必要。書けないなら、加点しない。
02
管理職での共有
半期末（9月末・3月末）ごとに、加点者と理由を管理職に共有。「あの行動を見落としていた」を、他の管理職から拾う。
03
上限ポイントの設定
加点だけで標準評価の順位をひっくり返さないよう、上限を設ける。基本評価がちゃんとしている人だけが、加点で上にいける。
04
自薦枠（年1回）
評価される側からも、「自分のこれを見てほしい」と申告できる。上長が見落としていた行動を、本人から拾う仕組み。

YOUR STYLE
共有スタイルは、
会社が選ぶ
派手に表彰してもいい。地味に管理職だけで共有してもいい。
会社の文化と、何を大事にしたいかで決める形を、自分たちで選ぶ。
A. 派手・全社表彰型
半期末（9月末・3月末）ごとに、加点者を全社で発表・表彰。社長メッセージ、表彰状、ささやかな副賞。表彰文化があり、メリハリをつけたい会社向け。
B. 中間・管理職共有型
半期末（9月末・3月末）ごとに、加点者と理由を管理職に共有。社員へのフィードバックは四半期面談で個別に。穏やかな文化の会社向け。
C. ハイブリッド型
加点された事実は全社に共有するが、額や個別ランクは出さない。表彰イベントは年1回だけ、四半期は管理職共有のみ。

派手な成果も、
地味な積み上げも、
ちゃんと見る。
それが、優秀な人を失わない
評価制度の、背骨です。

Rule
運用の、5原則

STATEMENT
信頼なくして、
部下はがんばれない。
評価制度も、面談制度も、育成制度も、
すべては「信頼」を作るためにある。

Rule 01
顔で判定する
社員が生き生きしているか。
モチベが上がっているか、下がっているか。
それが、評価・面談が正しく機能しているかの最終判断材料。
基準書を完璧にしても、社員の顔が暗かったら、
それは間違った運用をしている。

Rule 02
Bを期待どおりに置く
Bは、「期待どおりに仕事ができている」という肯定の評価。
社員の半分以上がBになるように、基準を設計する。
厳しすぎる評価は、社員のモチベーションを削ぐ。
Bを正しく置けると、評価制度は機能しはじめる。

Rule 03
降格は、原則しない
評価が下がっても、まず「昇格停止」で変化を促す。
降格は、最後の手段。
降格は本人を深く傷つけ、退職の引き金になる。
昇格停止＋面談で対話を重ねれば、
多くの場合は再び前に進める。

Rule 04
制度も、段階的に育つ
評価制度は、会社と一緒に成長する。
最初から完璧を目指さない。
試運転 → 調整 → 定着の3段階で進める。
導入期は「調整期間」と割り切り、
社員にも「まずは試しながら整えていく」と正直に伝える。

Rule 05
聞いたことを、改善する
評価面談で聞いた社員の声を、
経営陣が改善につなげる。
これがないと、面談は形だけになる。
「言っても変わらない」と社員が感じた瞬間、
信頼は崩れる。
面談 → 傾聴 → 改善。この循環をまわすことが、
評価制度を「生きた制度」にする。

5つの原則は、技術ではない。
経営者の姿勢そのもの。
姿勢が変われば、制度は自然と育っていく。

How to Operate
運用のプロセス
評価制度は、「作って終わり」ではない。
運用が、会社を変える。

YEARLY CYCLE
面談は、1年に4回
評価をつけるのは年1回（年度末）でも、
面談は3か月ごとに4回。
「ちゃんと見ている」を、対話で社員に届ける。
1回目
期末＋期初
評価＋目標設定
前期の評価を伝え、
次期の目標を
一緒に置く。
（同時に行う）
2回目
中間①
進捗確認
第1四半期の
進捗を確認する。
3回目
中間②
軌道修正
上半期の振り返り。
状況が変わったら、
目標を一緒に直す。
4回目
中間③
最終調整
期末に向けて、
最後の軌道調整。

TIMING
期初面談は、前期の期末面談と同時に行う
期が始まってから「目標を立てましょう」では遅い。
すでに期は動き出している。

現実的には、前期の期末面談（1回目）で、今期の評価と次期の目標設定を同時に行う。
期が変わる前に、次の目標が見えている状態を作る。

SCHEDULE EXAMPLE
スケジュール例：決算3月／賞与6月・12月の会社（基本形）
時期 できごと 内容
3月末 評価確定 個人の頑張りを評価する
3月末〜4月 期末面談
＋期初面談		 前期評価のフィードバック＋
今期の目標設定（同時に行う）
4月1日 新月給・
新等級スタート		 昇給・昇格を反映
6月 夏賞与支給 月給×評価×支給月数
7月 中間面談① 第1四半期の進捗確認
10月 中間面談② 上半期の振り返り、軌道修正
12月 冬賞与支給 同じ評価値で計算
1〜2月 中間面談③
タイミングは会社で選ぶ		 期末に向けた最終調整
・1月実施：軌道修正の余地が残る
・2月実施：直近を評価に乗せやすい
翌3月末〜 次のサイクルへ 評価確定→期末＋期初面談→
新月給スタート

賞与との関係
・6月賞与：前期3月の評価結果で配分
・12月賞与：同じ評価値で配分
（1年間、同じ評価値で計算する）

※評価結果は3つの場所に反映される。
・月例給・昇格：給与改定月（多くは4月）から適用。このため、評価は給与改定月までに確定する。
・賞与：業績数字は決算確定後（5月以降）に金額調整。

つまり、決算月と給与改定月と評価月は密接に連動する。多くの中小企業では「決算3月／給与改定4月／評価確定3月末」のパターンが標準。
ただし、給与改定月は会社の方針で変えられる（評価翌月から反映、賞与と同時、など）。

※決算月や賞与タイミングが違う会社は、上の表の「3月」を自社の決算月に置き換えて、3か月ごとに4回回す。
大切なのは「いつ」より「何を」。期末＋期初を同時に1回／中間を3回／合計年4回、の構造はどの会社でも同じ。
※評価会議のある会社は、評価期間を少し前倒しで締めて3月中に確定するか、給与改定月を後ろにずらして時間を確保する。

HOW EVALUATION IS DECIDED
評価は、いきなり決まらない
「3月末に評価確定」と書いていますが、
上司が突然ひとりで決めるわけではありません。

3か月ごとの中間面談で、「いま、どう動いているか」を上司と社員でお互いに共有してきています。だから、年度末の評価が、いきなり驚きとして出てくることはない。

さらに、本人が「自己評価」を出して、上司の見立てとすり合わせる仕組みも入れられます（任意）。

3月末の評価確定は、こうした対話の積み重ねの、最終決定。
期末面談は「通達」の場ではなく、「結果を返して、本人の声を聴く」対話の場です。

FLEXIBILITY
目標は、変化に応じて見直す
期初に立てた目標が、期中の状況変化に合わなくなることもある。
新規案件が入った、市場が変わった、優先順位が変わった——
そんなときは、中間面談で目標を一緒に見直す。
期初目標は「固定」ではない。

期末評価では、「期初目標の達成度」だけでなく、
「変化にどう対応したか」も評価する。

CORE OF DIALOGUE
9割聞く、1割話す
評価面談は、評価者が「伝える」場ではない。
社員が「話す」場。
10〜15min
伝達パート
評価結果と、
その理由を簡潔に伝える。
短く、ストレートに。
30〜45min
対話パート
「いかがですか？」で開いて、
本人の声を聴く。
沈黙を、恐れない。

FIVE ELEMENTS
評価者が、整えるべき5つ
技術ではなく、面談に臨む姿勢を整える。
01
表情
穏やかに、
柔らかく。
02
姿勢
机を挟まず、
斜め45度で。
03
声のトーン
急かさず、
ゆっくりと。
04
沈黙
沈黙を埋めず、
待つ。
05
心構え
評価者ではなく、
伴走者として。

CALIBRATION
評価会議で、甘辛を調整する
評価者が複数いる規模になると、
評価者によって甘辛のバラツキが出る。
これを放置すると、社員の不公平感が膨らむ。

評価会議で、管理職が集まって評価結果を共有し、
全社の甘辛バランスを調整する。
30〜50名規模から始めて、100名超で本格運用する。

BIAS AWARENESS
評価には、避けられない「クセ」がある
人が人を評価する以上、無意識のクセ（バイアス）はゼロにできない。

例：直近の出来事に引きずられる／全員を真ん中に揃えがち／
第一印象を引きずる／好き嫌いが混ざる、など。

大切なのは、評価者が「自分にもクセがある」と
知っておくこと。
定期的な評価者訓練で、クセを自覚し、減らしていく。

制度を作るだけでは、何も変わらない。
運用が、会社を変える。
面談を、面倒な義務にしない。
社員と向き合う、貴重な時間にする。

This Framework
このフレームワークの全体像
評価制度は、4つの問いに答えるフレームワーク。
このページで語ってきたことを、最後に一枚絵で振り返る。

QUESTION 01
何のため？
信頼を作るため
信頼なくして、部下はがんばれない。
MVVと数字の両輪に繋がる評価が、
信頼を作る土台になる。
QUESTION 02
誰のため？
目指す方向で選ぶ
3つのタイプ（直感型・ゆるやか型・体系型）。
規模ではなく、
会社が目指す方向で選ぶ。
QUESTION 03
何を見る？
4つの層で見る
A:MVV体現度（中心軸）／
B:技能／C:成果・戦略課題／
D:マネジメント（管理職のみ）。
QUESTION 04
どう動かす？
誰が・何に・どう運用
評価者は「日常を見ている人＋MVV体現者」。
評価は6つの場所（月給・賞与・昇格・
昇進・育成・対話）に繋がる。
年4回の面談で、対話を厚く。

THE FLOW
評価制度は、ぐるりと一周する
期初に目標を一緒に置く（応援する）
↓
中間で軌道を一緒に修正する（応援する）
↓
期末に4つの層で評価する（見る）
↓
評価結果を、処遇・育成・対話に繋げる（育てる）
↓
聞いた声を、次の改善に活かす（信頼を作る）
↓
そして、また期初へ

すべては、社員の「がんばり」をちゃんと見るため。
評価制度は、人を見るための仕組み。
そして、信頼を作るための道具。